更新时间：2018-12-28
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企业的治理实践中 ，往往会泛起诸多问题。个体高管能力极强 ，可是个人能力不可转化为组织能力。组织治理的秩序不清晰 ，横向职责有交叉 ，纵向界限不明确 ，保存生长的诸多隐患。有的公司多种绩效模式并存 ，缺乏日常绩效治理 ，最终沦为鸡肋。薪酬结构 ，员工满意度低 ，没有体现出岗位特点和岗位价值 ，薪酬无标准 ，操作不透明。这些亟需解決的问题 ，需要具有系统性解决思维。
一、三项基来源则
1.治理为经营效劳 ，经营倒逼治理。
治理要坚持业务导向和问题导向 ，切忌为治理而治理 ，既要运转有序 ，更要简单、高效。
2.正确处理前瞻性和适应性关系。
一方面 ，治理是慢变量 ，如不未雨绸缪 ，提前计划 ，将使治理酿成经营的阻碍；另一方面 ，治理具有很强的实践性 ，受企业目今经营状况、内部人员治理意识和素养制约 ，最终要可执行、有结果。
3．在奔驰中调解姿态。
企业治理没有一成稳定的模式 ，需要凭据实际情况 ，动态调解 ，要害是让企业跑起来 ，在奔驰中调解姿态 ，以空间换时间。
二、治理优化偏向
1.组织治理
放管结合 ，人岗匹配。在组织管控上 ，无论是分子公司权限照旧治理者的职责都需要澄清和优化 ，目的是管住要害 ，不爆发重大危害 ，放出效率 ，提升组织灵活性；在治理实践中无论是因事设岗照旧因人设岗 ，都没有一定的对错 ，但每个岗位的要求、标准必须相对清晰 ，让专业人做专业事。
2.绩效治理
聚焦公司目标 ，改善治理短板�；诠拘幸堤氐愫臀幕匦� ，绩效效治理对上要抓住“绩效是公司上下同欲指挥棒”的要害 ，对下要从绩效差别剖析中找短板 ，培养人、生长人。
3.薪酬治理
多劳多得 ，实现薪酬体系的公正透明。薪酬实质是激励 ，要害是公正 ，因此 ，要突出岗位价值和绩效导向 ，让员工有动力 ，同时 ，通过规则公正、操作透明等手段 ，变公司“定”为员工“挣” ，提升员工感知满意度。
（文 企业治理部 刘广昱 编辑 刘俊兵）
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